Stuttgart (BPD) – Ein mittelständisches Unternehmen aus dem süddeutschen Raum hat ein am Dienstagvormittag abgehaltenes Meeting ohne messbares Ergebnis offiziell zum „zentralen Abstimmungsformat mit hoher strategischer Anschlussfähigkeit“ erklärt. Nach Angaben der Geschäftsführung sei die Besprechung zwar ohne Beschluss, ohne Aufgabenverteilung und ohne erkennbare inhaltliche Veränderung beendet worden, habe aber „wesentliche kommunikative Bewegungen im Raum ermöglicht“.
Das 87-minütige Treffen, das ursprünglich zur Klärung offener Punkte angesetzt worden war, habe laut interner Mitteilung „die Bedeutung offener Punkte in ihrer Offenheit bestätigt“. Damit sei ein wichtiger Schritt gelungen, um die bestehende Unklarheit nicht vorschnell durch Entscheidungen zu gefährden.
„Wir haben heute nicht entschieden, aber wir haben gemeinsam verstanden, dass eine Entscheidung derzeit noch nicht ausreichend vorbesprochen ist“, erklärte Unternehmenssprecherin Mareike Protokollmann nach Abschluss der Sitzung. „Das ist für uns ein klares Signal, dass der Abstimmungsprozess lebt.“
Keine Entscheidung, aber gute Gesprächsdynamik
Besonders positiv bewertete die Geschäftsführung, dass während des Meetings mehrere Teilnehmende Formulierungen wie „Da müssen wir noch einmal drübergehen“, „Das sollten wir größer denken“ und „Ich nehme das mal mit“ verwendet hätten. Dies zeige, dass die Belegschaft die Grundprinzipien moderner Ergebnisvermeidung sicher beherrsche.
Ein konkretes Ergebnis sei zwar nicht entstanden, dafür aber ein „robuster Gesprächsrahmen“, der nun in einem weiteren Termin vertieft werden solle. Dieser werde voraussichtlich dazu dienen, die im ersten Meeting entstandenen Rückfragen zu sortieren, bevor in einem dritten Meeting geklärt werde, wer für die Sortierung der Rückfragen zuständig sei.
„In vielen Unternehmen herrscht noch immer der Irrglaube, dass Meetings zu Ergebnissen führen müssen“, sagte der Leiter der internen Koordinierungsstelle für bereichsübergreifende Gesprächsanbahnung, Holger Umlauf. „Wir gehen hier bewusst einen moderneren Weg: Erst wenn alle Beteiligten ausreichend häufig zusammengesessen haben, kann man seriös prüfen, ob ein Ergebnis überhaupt verhältnismäßig wäre.“
Nach Informationen des BPD wurde die Tagesordnung des Meetings bereits zu Beginn angepasst, nachdem mehrere Teilnehmende darauf hingewiesen hatten, dass sie zwar eingeladen worden seien, aber nicht wüssten, weshalb. Die Moderation wertete dies als „wertvollen Perspektivbeitrag aus der operativen Realität“.
Protokoll bestätigt: Es wurde viel besprochen
Das im Anschluss verschickte Protokoll umfasst sechs Seiten und enthält nach Unternehmensangaben „alle relevanten Gesprächsbewegungen“. Unter dem Punkt „Ergebnisse“ findet sich der Vermerk: „Wird nachgereicht, sobald ergebnisrelevant.“ Unter „Nächste Schritte“ heißt es: „Abstimmung zur Abstimmung abstimmen.“
Die Teilnehmenden zeigten sich überwiegend erleichtert, dass keine unmittelbaren Aufgaben verteilt wurden. Ein Mitarbeiter aus dem Bereich Projektentwicklung erklärte, er habe das Meeting als „herausfordernd, aber entlastend“ empfunden. „Man ging rein mit der Sorge, am Ende etwas tun zu müssen. Diese Sorge konnte im Verlauf professionell ausgeräumt werden.“
Auch die Personalabteilung sieht in dem Format großes Potenzial. Gerade in Zeiten zunehmender Arbeitsverdichtung sei es wichtig, Räume zu schaffen, in denen Beschäftigte für längere Zeit beschäftigt wirkten, ohne durch konkrete Arbeit unnötig belastet zu werden.
„Das Meeting hat gezeigt, dass Produktivität nicht immer sichtbar sein muss“, erklärte HR-Referentin Sandra Umlaufmappe. „Manchmal reicht es, wenn 14 Personen gleichzeitig nicken, während jemand einen Bildschirm teilt.“
Bildschirmfreigabe als Führungsinstrument
Besonderes Lob erhielt der Einsatz einer Präsentation mit 23 Folien, von denen elf aus Zeitgründen übersprungen und fünf mit dem Hinweis „Dazu kommen wir gleich noch“ geöffnet wurden. Auf Folie 17 befand sich laut Teilnehmerkreisen eine Grafik mit mehreren Pfeilen, deren Bedeutung im Meeting nicht abschließend geklärt werden konnte.
Die Geschäftsführung sieht darin keinen Mangel, sondern einen Beleg für die „vielschichtige Anschlussfähigkeit der Visualisierung“. Die Grafik solle in einem separaten Termin noch einmal gemeinsam betrachtet werden. Dafür werde aktuell geprüft, ob ein Vorabmeeting zur Einordnung der Grafik notwendig sei.
„Eine gute Folie beantwortet keine Fragen, sondern erzeugt verantwortbare Folgeformate“, sagte ein Mitglied des erweiterten Führungskreises. „Wir wollen weg von der alten Ergebnisfixierung und hin zu einer nachhaltigen Schleifenkompetenz.“
Auch die Verwendung des Begriffs „Alignment“ wurde intern positiv hervorgehoben. Obwohl unklar blieb, worauf sich die Abstimmung konkret bezog, habe der Begriff eine „beruhigende Internationalität“ in den Raum gebracht.
Beschäftigte sollen künftig früher nichts wissen
Um die Qualität ergebnisoffener Meetings weiter zu steigern, plant das Unternehmen nun verbindliche Leitlinien. Demnach sollen Einladungen künftig mindestens drei unklare Zielsetzungen enthalten, darunter „kurzer Austausch“, „gemeinsames Abholen“ und „einmal alle auf denselben Stand bringen“. Der tatsächliche Stand darf laut Entwurf dabei ausdrücklich unterschiedlich bleiben.
Zudem sollen Mitarbeitende vor jedem Termin angeben, ob sie lediglich informiert, konsultiert, eingebunden oder vorsorglich eingeladen wurden. Wer keine Rolle erkennt, gilt automatisch als „strategischer Zuhörender“.
Für besonders komplexe Themen ist ein neues Format mit dem Titel „Vorabklärung zur späteren Entscheidungsnähe“ vorgesehen. Dieses soll verhindern, dass Fachabteilungen zu früh mit konkreten Vorschlägen in die Abstimmung gehen. „Vorschläge erzeugen Erwartungsdruck“, heißt es in einem internen Papier. „Erwartungsdruck kann Entscheidungen begünstigen. Das ist prozessual zu vermeiden.“
Die Belegschaft reagierte gemischt. Während einige Beschäftigte die neue Linie als realitätsnah begrüßten, äußerten andere die Sorge, dass sich Meetings ohne Ergebnis kaum noch von regulären Meetings unterscheiden ließen. Die Geschäftsführung wies diese Kritik zurück. Man werde künftig deutlicher zwischen „nicht entschieden“, „noch nicht entscheidungsreif“, „zurückgestellt“, „mitgenommen“ und „im Kreis der Beteiligten gespiegelt“ unterscheiden.
Weitere Termine bereits geplant
Als unmittelbare Folge des erfolgreichen Treffens wurden drei Anschlussmeetings eingestellt. Ein Termin soll klären, ob das ursprüngliche Thema weiterhin relevant ist. Ein zweiter Termin widmet sich der Frage, ob alle relevanten Personen im ersten Termin anwesend waren. Ein dritter Termin soll prüfen, ob der zweite Termin vor dem ersten hätte stattfinden müssen.
Nach Angaben der internen Koordinierungsstelle diene dieses Vorgehen der besseren Nachvollziehbarkeit bereits nicht nachvollziehbarer Prozesse. Zuständig sei zunächst niemand, perspektivisch aber alle.
Für die kommenden Monate erwägt das Unternehmen außerdem die Einführung eines neuen Kennwerts: der „gefühlten Abstimmungsleistung pro Kalenderwoche“. Sie soll messen, wie häufig ein Thema besprochen wurde, ohne durch operative Umsetzung beschädigt zu werden.
„Wir schaffen damit Transparenz“, erklärte Sprecherin Protokollmann. „Nicht darüber, was passiert. Aber darüber, wie oft darüber gesprochen wurde, dass etwas passieren könnte.“
Zum Abschluss des Tages verschickte die Geschäftsführung eine Dankesmail an alle Beteiligten. Darin hieß es, das Meeting habe „wichtige Impulse gesetzt, die nun in geeigneter Form weiter offen gehalten werden“. Die Beschäftigten wurden gebeten, sich den kommenden Donnerstag freizuhalten.
Dann soll in einem einstündigen Termin geklärt werden, warum der Dienstagstermin nur 87 Minuten gedauert hat.